Etape 1 – cartographier les concepts
Etape 2 – s’assurer de l’alignement
Etape 3 – synthétiser la récolte d’information
Etape 4 – impliquer tout le monde dans la mise en scène.
En préambule du document qui présente sa culture d’entreprise, Netflix rappelle qu’Enron – géant de l’exploitation gazière disparu depuis un scandale financier historique et le maquillage de ses comptes – avait pour valeurs : intégrité, communication, respect et excellence. Comment s’assurer que les valeurs correspondent à la réalité ? Qu’elles seront vécues au quotidien, et qu’elles soutiendront à la fois la vision et la mission ?
Nous partageons aujourd’hui notre méthodologie, en espérant qu’elle vous soit utile et que vous nous aiderez à l’améliorer #share.
Où se situent les valeurs dans notre démarche ?
Harold Laswell (ci-contre), grand-père de la communication d’entreprise la définit selon le processus suivant: Qui dit Quoi à Qui par quel Canal pour Quels effet. Les valeurs sont au coeur du Qui. Elles vont donc se déployer tout au long du modèle, jusqu’aux effets.
L’importance des valeurs dans la réussite d’une entreprise a été détaillée et popularisée par Collins et Porras dans Built to last, un must-read pour tout dirigeant.
Nos valeurs sont avant tout des repères qui définissent la bonne façon d’agir.
Etape 1 – les entretiens individuels : cartographier les concepts
C’est une personne récemment arrivée dans l’entreprise qui a porté la démarche. Avec un regard neuf et naïf, peu parasité par des biais historiques. Un entretien individuel avec chaque salarié a dégagé une liste de tendances, de mots clefs, en posant des questions comme :
- Qu’est-ce qui représente le mieux Padam Mobility ?
- Pourquoi cette entreprise est-elle incroyable ?
- Qu’y a-t-il de ta personnalité dans Padam Mobility ?
- Ce qui a marché chez Padam Mobility, c’était grâce à quoi ?
- Et ce qui n’a pas fonctionné ?
- Qu’est-ce qui t’impressionne le plus chez tes collègues ? Qu’est-ce qui leur manque ?
- Ce qui t’a surpris quand tu es arrivé?
La taille des expressions représente la fréquence à laquelle elles ont été entendues.
Si vous êtes peu nombreux, vous pouvez interviewer chaque employé. Au delà de 30 ou 40, vous pouvez vous concentrer sur les historiques, les fondateurs, ou les gens très récemment arrivés. Ceux qui ne sont pas dans une situation entre-deux. Vous pouvez aussi administrer un questionnaire à toute l’entreprise.
Une synthèse a permis de dégager une liste de concepts, portés par une ou plusieurs personnes. Il a ensuite fallu définir des valeurs tranchantes et éviter le catalogue de bonnes intentions. Nous voulions des valeurs qui passent le détecteur de Bullshit. A chaque valeur nous avons donc opposé un contraire positif.
Par exemple, à rigueur, nous avons opposé élasticité. A la force nous avons opposé la finesse, à l’action nous avons opposé la réflexion etc.
Le détecteur de bullshit consiste à évaluer l’impact d’un message en se demandant s’il est opposable. C’est à dire si quelqu’un défend le contraire de ce que vous dites. Si personne ne défend le contraire, le message est vide.
Par exemple “Je veux faire baisser le chômage” ne réussit pas le test car personne ne veut faire monter le chômage. Ce n’est pas un message mémorable. “Je veux faire baisser le chômage des plus de 55 ans grâce à des contrats aidés sur une période de 5 ans” passe ce test haut la main : d’autre voudront utiliser des méthodes opposées.
Etape 2 – Le sondage : s’assurer de l’alignement
Nous avons ensuite réalisé une enquête auprès de tous, sur les valeurs dégagées pendant les interviews. Le sondage proposait de se placer sur un axe entre deux valeurs opposées mais positives. En proposant à chacun d’évaluer celle qu’il valorise le plus, et celle que l’entreprise valorise le plus.
Entre la bienveillance et l’exigence. Entre la responsabilité individuelle et la responsabilité collective, entre le gros-oeuvre et les finitions.
Il est capital de demander aux équipes ce que l’entreprise valorise. Pour s’assurer que le management et la direction incarneront les valeurs. Il serait désastreux d’aboutir à des valeurs qui ne représenteraient que les désirs des équipes. Et tout autant d’aboutir à des valeurs qui n’exprimeraient que les envies de la direction.
Nous sommes efficaces parce que nous croyons à la valeur de notre mission, à la fois écologique et sociale. Et au centre de notre action, c’est la prise en compte de l’humain, qui nous soude au quotidien.
C’est de là que provient l’envie, collective, de dépasser n’importe quel problème posé sur notre chemin. Et l’énergie déployée pour le résoudre ». Benoit – CTO
18 x2 questions qui nous ont permis de placer chacune des valeurs et son inverse sur des axes. Ne vous attendez pas à ce que vos employés sautent de joie, ce n’était pas la partie la plus enthousiasmante du processus. Mais les données récoltées ont permis de cartographier nos mots-clefs et de commencer à agir.
Etape 3 – Résultats et cartographie : synthétiser la récolte d’information
Cette phase s’est déroulée en All staff meeting, lors d’un off-site. Le bon moment pour que l’exercice devienne collectif.
Il s’agissait donc de placer les résultats du sondage sur un mapping avec les axes suivants:
- Valorisé par les employés (+/-)
- Valorisé par l’entreprise (+/-)
Les nightmare zones sont les mauvaises nouvelles: lorsque Padam Mobility et ses employés ne sont pas en accord sur l’importance de certaines valeurs.
En bas à gauche, ce qui ne nous représente pas: ce que Padam Mobility et ses employés ne valorisent pas.
Les parties triangulaires bleues sont celles qui ne réunissent qu’un groupe entre l’entreprise et ses collaborateurs. Il y aura du boulot de ce côté là.
Le triangle supérieur droit correspond donc à la partie positive du graphique: lorsque Padam Mobility et les équipes valorisent les mêmes idées.
Nous avons présenté ces résultats à tous, voici les valeurs qui sont apparues, dans notre sweet spot:
Ce sont:
- L’adaptation (plutôt que la conviction)
- La résilience (plutôt que la solidité)
- La bienveillance (plutôt que l’exigence)
- La responsabilité collective (plutôt que la responsabilité individuelle)
- Le brise glaces (plutôt que les finitions)
- Le fonctionnel (plutôt que la technique)
Nous en avons tiré des concepts forts, et synthétisé ces concepts en 4 valeurs et statements. Vos valeurs pourront être présentées par des expressions (“Done is better than perfect”, par exemple), par des mots, des phrases. Whatever works.
Le passage des concepts à l’expression des valeurs est clef, et il n’y a pas de bonne méthode. Un mélange d’intuition, de tripes, de sincérité. Le management, ou même les cofondateurs, prendront cette étape en charge pour tomber sur la bonne restitution. Impliquez la com’ interne pour les valider, pas forcément pour les définir.
IMPACT – SHARE – CARE – LEAN
- Nous évaluons nos actions à travers leur impact sur les utilisateurs, l’environnement et la société dans laquelle nous vivons.
- Nous partageons les responsabilités. Chaque tâche est une tâche collective. Tous les transports sont des transports collectifs.
- Nous nous soucions des interactions au sein de l’entreprise, comme à l’extérieur. Notre réputation s’est fondée sur notre bienveillance.
- Nous avons une approche lean de ce que nous faisons. Nous nous concentrons sur les avantages immédiats.
L’entreprise a choisi d’en garder 4. Cela aurait pu être 3, ou plus, attention cependant: Netflix en a 9, pour nous c’est trop. Transmettre 9 valeurs au quotidien pourrait diluer les messages.
Etape 4 – Les exercices: Impliquer tout le monde dans la mise en scène.
Présentées en offsite, ces 4 valeurs ont été l’occasion d’un exercice par équipe de 5 personnes. A chaque groupe, nous avons demandé, par valeur, de définir :
- les comportements qui soutiennent nos valeurs
- Les comportements non acceptables
- Un proverbe
- Une citation
- Une personne réelle qui la représente
- Une personne imaginaire qui la représente
Une heure et des centaines d’idées plus tard, nous sommes arrivés à une synthèse
Exemple de la valeur Impact.
Vous trouverez sur ce lien le résultat pour les 4 valeurs (n’hésitez pas à en demander l’accès).
Notre culture fait de nous une personnalité tranchante, sincère et pérenne, car nous visons un succès à long terme,
Les valeurs: Que favorisent-elles?
Ensemble, nous partageons un socle culturel.
Elles nous permettent de connaître les conditions du succès à long terme, de définir les comportements et compétences que l’on valorise. Afin de cibler nos futurs employés, et d’expliquer plus facilement pourquoi certains comportements ne sont pas acceptables.
Cela permet de répondre à la question “Que se passe-t-il si celui ou celle qui obtient les meilleurs résultats ne respecte pas nos valeurs?” Un tel comportement mettrait en péril la réussite de l’entreprise à long terme. La réponse devient simple.
Comment les faire vivre ?
Nous les mentionnons lors du recrutement: au moment d’envoyer son CV, chaque candidat répond à quelques questions liées à nos valeurs. Elles font toujours partie des discussions lors que nous échangeons entre nous lors d’un recrutement. Lors de l’on-boarding elle sont réexpliquées, et chaque présentation est l’occasion de mettre en valeur l’accord entre nos actions et nos valeurs
Les mots impact, lean, care, et share, reviennent de manière spontanée dans les conversations.
Comment les avons-nous fait perdurer et vivre ? Ce sera l’objet d’un prochain article.
